从世界500强企业高管辞职，操盘一家濒临死亡的月子会所，不到一年时间就让其起死回生，而且还发展到全国36家门店，单店数量和规模同行第一。他是怎么做到的?

　　在他人眼中，商盛斌更像一个疯子。

　　作为李嘉诚和记黄埔的高管，辞职四次终于成功后，空降到西安一家名不见经传又奄奄一息的企业——金月汇精致月子会所当“一把手”。

　　从凤凰窝落进鸡窝也就算了，让人大跌眼镜的是，作为职业经理人，商盛斌干的第一件事居然是不仅自己不给公司拉业绩，更架空运营人员，让运营“滚出”，然后关门开始做最费力不见效的炼内功。

　　更让人想不到的是，这个疯子居然大获成功。不到一年时间，这家濒临死死亡的企业重新焕发出勃勃生机，全国40家门店，覆盖15省2市，1200张床位、年服务能力15000名产妇及新生儿，单店数量和规模在同行中排名全国第一，成为行业翘楚。

　　世界500强高管四次辞职

　　记者采访商盛斌的时候，他披着一件泛黄的外套，用着外壳都掉漆的老式手机，平和的言语，看不出在外闯荡世界的印记——只有在生意场上，他的锋利才能显露出来。

　　与小时候同住在军属大院一起懵懂打架的孩子们不同，商盛斌一直习惯的是先定谋略再做执行;与更多名企高管也不同，商盛斌既制定谋略，也要负责一往无前的执行。

　　2005年，商盛斌来到和记黄埔，从华东地区的普通区域经理做起，负责保健品的销售。“我一个月拜访24个区域经理，差不多把全中国都跑了一圈，平均一天走访一座城市。”他主打“人情牌”，就靠腿勤和诚信，区域经理都买他的帐，愿意代理他的产品。一个月，就完成2000万的销售额，不到两月破格提为品牌经理。

　　到2006年，个人业绩从每月2000万上升到5000万，再次被提拔，成为和记黄埔的招商总监。然后一发不可收拾，2006到2008年，连续三年销售业绩都呈现70%的上涨。

　　就在这时他认识在西安经营着“金月汇”的刘亚龙。他负责全国招商，而刘是西安的经销商，两人是上下游的合作伙伴。那时他并没有想到，刘亚龙的出现会改变他的人生轨迹。

　　和记黄埔打拼8年，空降到金月汇前，他已经是运营中心的总经理，要高薪有高薪，要地位有地位，负责全国的市场，很多人艳羡不已。

　　2010年，受刘亚龙的邀请，他给金月汇做战略顾问。并在2011年为金月汇提出划时代的“蓝海战略”——不囿于西安，放眼全国，走加盟的路子，帮助金月汇在当年开出有史以来的第一家加盟店。

　　结交多年，刘亚龙对他的人格魅力、战略眼光、统帅能力均佩服得五体投地。这才有后面商盛斌跳槽到金月汇的故事。

　　2012年冬天，恰逢新疆出差，商盛斌与刘亚龙好友碰面。新疆红山公园山脚下的维吾尔族小酒吧中，刘极尽游说之能成功地把商盛斌拉入伙。当时的金月汇因为执行不到位，效益不好，濒临死亡。刘亚龙希望他的到来，能让企业起死回生。

　　商盛斌之所以来到金月汇，不是拍脑袋的想法。这么多年的战略顾问，让他对月子会所有深刻的认识：现在的产妇以80后妈妈为主，持家能力不断弱化，需要有人教给她一套科学的育儿技能、产妇的健康不只生理健康，还包括心理健康和社会健康、“早早教”市场是一片空白、客户群对医护的信赖度、依存度更高。

　　现在每年出生人数大约在1600万，预期十个月的消费平均消费12000元，孕期消费接近2000亿。中国0-3岁的人口6900万，每人年平均消费15000元，规模10350亿，两者相加行业总规模近12350亿，市场潜力大——行业方兴未艾，是一片创业的蓝海，可大有作为。

　　新疆归来，他就确定辞职。但是和记黄埔这边的顶头上司不肯放人，然而商盛斌心意已决，前前后后提交四次辞职信，与上司磨了8个月，方才批准。

　　外围:让运营滚出

　　2013年4月，商盛斌正式空降到金月汇精致月子会所，既不是高管，也不是刘亚龙的助手，而是“一把手”——金月汇精致月子会所总经理。

　　当时金月汇虽然已有六家店，但是问题百出。高管出走、加盟商要求解约，接近30名员工辞职，几乎占了三分之一……

　　整个金月汇徒剩一个烂摊子。众目睽睽之下，所有人都把希望寄托在这位为企业制订了战略方向的“空降型”一把手身上。但他能否开好局、起好步，还是问号。

　　“通常，新上任的领导会从业绩下手，风风火火跑市场，用业绩堵住那些质疑者的嘴。但我没有这样做。企业生病了，我首当其冲要做的是找到病症，而不是让患病的企业畸形生长。”他说，他需要先给金月汇把脉。

　　“问诊”金月汇的期间，很多细节都从他的眼里逃不脱。比如员工不穿鞋套直接进入会所，比如采购时，供应商把菜品送来，厨师没有签字等等，都被他看在眼里。

　　看似无作为地诊断一个星期后，商盛斌初步归纳出金月汇的“四大病症”：打着“全国首家医护月子会所”的口号，其实经营模式还是停滞在传统的“月嫂模式”;缺乏协同增效的系统，导致生成和复制内部标准化、流程化的能力很弱;缺乏奖惩制度的约束，员工如同一盘散沙，缺乏执行力;财务管理混乱。

　　所有问题都指向一点：金月汇并没有能让客户心动的产品!

　　找到了问题所在，要解决却并非易事。

　　打磨产品是很多管理者都想做的事，但理智告诉他们，这是一件费力不讨好的事。于是，中国大多数企业依然奉行销售为王的管理法则，甚至宣称：把好产品卖出去不算本事，把不好的产品卖出去才是本事。

　　商盛斌选择了一条匪夷所思的路。

　　上任前三个月，商盛斌明确宣布不帮公司拉业绩，而且运营人员被“架空”，让其一天不干事、只领工资。无所事事的运营人员跑去问他，为什么不下达销售任务。商盛斌一副毫不在意的表情回答：你们想做就做，不想做，就老老实实地呆着，读点报纸、看点书，等着拿工资就行。

　　这个奇葩的“战略”迅速传到了金月汇股东们的耳边。第二天，一个股东就直接撞开他办公室，拍着桌子威胁道：“公司不养懒人，销售不做运营，公司业绩怎么做得上去?我们要解约!”

　　面对盛气凌人的股东，商盛斌却轻言细语地给对方说，“兄弟，不是不管销售，而是现在还未到时候，没有好的产品，再好的销售也只能做无用功啊!等把我们的产品真正打磨好，何愁没有客户呀!”一番道理后，股东方才将信将疑地离开。

　　商盛斌打造产品的第二把火依然没直接烧产品，而是烧到了中高层领导。

　　在一次全员会议上，商盛斌亲自给一位前台主管发放了8000元的奖金，因为他的勤恳工作和优秀的服务，得到了客户的高度表扬。与此相对应的，是当场宣布砍中高层领导的工资，补底层员工的工资——“割领导的肉给员工熬汤喝”。

　　在商盛斌看来，功夫先要在诗外。金月汇要打造的是服务型产品，而一款服务型产品的核心是人——企业里所有的人。如果不能把企业各个环节的人员积极性完全调动起来，这个产品永远只能是一艘四处漏水的船。

　　调动积极性最有效的方式是钱，但并不是直接发钱就可以调动积极性。商盛斌在金月汇设置了一种“品牌分”，直接与员工工资、绩效挂钩。品牌分好比一把漏斗，把不做业绩(结果)，也不做人(文化、制度)的人自动淘汰，是一种压力机制。在金月汇，员工不用每天上班打卡，领导也不会为员工的迟到而追究，但是员工的一切优异表现和不良表现都会被记录到品牌分中。

　　与此配套的是，商盛斌实施了“财务透明化”。通过研发财务信息化管理平台，每一笔账都登记在电脑系统中，每个人的“品牌分”对应的员工收入也能一目了然，不仅让金月汇的财务管理成本降低了40%，同时也使整个企业的销售出现了意外的井喷!

产品:闭环的系统管理

　　2013年，上海一家月子会所出现宝宝的疾病感染，媒体爆出之后，社会一片哗然，不仅该月子会所濒临倒闭，整个行业也风声鹤唳。

　　商盛斌的远见让金月汇提前避过了埋藏在市场路上的又一枚地雷。

　　在普通人看来，月子会所很赚钱，而且容易操作，找几间房间，聘几个月嫂，鼓捣鼓捣就是源源不断的真金白银。但事实上，传统的“月嫂模式”一旦发生护理事故，便会成为炮灰。真正的高端月子会所，必须是一套完全贴近客户的精密数字化管理系统。

　　——这才是商盛斌真正打造的产品。

　　让专业的销售人员“滚出”，割领导的肉给员工熬汤喝，财务透明的品牌分制度……这一系列动作的最后指向，都是为了商盛斌此后用3个月时间打造的金月汇数字化管理系统。

　　这是一套全国同行业里独一无二的系统，包括了运营管理平台、在线订房平台，签约管理、入住管理、月子管理、套房管理、套餐管理、菜品采购、运营监控、统计分析、客户入住、菜品价格、在线订房、在线支付等几乎会所的所有环节，而且和手机端实行了无缝链接。商盛斌只要用手机登陆系统，各个店面的运营情况：签单多少，入住多少、送走多少客户，都一览无遗，而不像以前需要一一汇报，费时费力。

　　数字管理系统的投入运用，让金月汇成为了可以向下俯瞰的云端企业，原来所有的漏洞、暗流、细节一览无余，管理服务的改进也因之成了轻松加愉快的事儿：

　　比如，客户反应房间光线太强，婴儿被强光照射近视的几率会大很多，于是金月汇每一个房间都把光经过了特殊漫反射处理，而不直接打在小孩的身上;

　　比如，一份资料显示，产房装成复杂的彩色会对婴儿的视觉神经发育形成错乱——婴儿的视力初期更多是黑白色，于是，金月汇的墙和房顶都统一改装成了黑白色;

　　又比如，“护理站”不叫“护士站”，避免产妇的家属听到家人在护士站而不舒服;

　　“心理辅导室”叫“音乐冥想室”，其实性质是一样的，就是为产妇提供心理疏导的功能区。

　　“我们的远程视频交流室让妈妈与社会不脱轨，通过视频交流就可以与远在美国的闺蜜视频交流、分享生孩子的喜悦。”

　　在云端系统之下的细节改进，使商盛斌对每一个功能区的精到之处都如数家珍。整个“养护空间体系”包括29个功能区和7大系统，几乎每一个细微之处都有独特的改进，每一间屋子的装修设计都有突出人性化、个性化的升级。

　　有了笑傲市场的产品，金月汇被商盛斌从生死悬崖边上生生拉回了康庄大道。从去年4月份迄今，商盛斌操盘仅仅一年多的时间，没有强势运营团队的金月汇开始实现了迅猛的逆势生长：

　　金月汇续单率由零达到了40%，房间入住率由40%升到了130%(由于房间紧张，金月汇在会所附近专门租赁某些酒店，以供客户入住，所以有130%的住宿率的说法)，加盟店由原有的6家扩张到40家，56家潜在加盟店正在筹备，经营总面积已达到10万平方米。一年伺候10000左右位妈妈，覆盖陕西、湖南、浙江、福建、重庆等15省2市，甚至远赴哈尔滨、海南等地区，单店数量、规模全国排名第一。

　　后记：月子会所的O2O

　　有了可以持续生金的好产品，商盛斌的眼光再一次投向了远方。

　　月子会所的死亡率很高，2013年年初到年底就有30%的月子会所死掉，陕西的60多家店不断倒闭只有35家，炼成了核心优势金月汇如何保证基业长青?

　　在商盛斌看来，一艘可以灵敏调整方向的大船才能保证航行得更远，金月汇在形成持续赢利的月子会所基础上，开始整合包括育婴品、胎教、月子会所、月嫂、婴儿SPA馆、产后美容SPA馆的全产业链，甚至包括月子餐、功能饮品、外送保温箱等的“月子产品矩阵”。

　　时下O2O大热，金月汇自然不会错过风口，年底会入驻天猫和淘宝，开网上旗舰店，线上预定，线下服务，玩全然一新的“月子O2O”。

　　路长且崎。这位曾经风光无限的和记黄埔高管的“月子梦”还在酝酿。关于金月汇的未来，他这么形容：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越……